스티치픽스 CEO, 개인의 스타일을 대중에게 파는 법外

HBR 한글판 5-6월호(통합본)를 읽고서는 굳이 글로 써 발행할 가치가 있나 싶었습니다. 개인적으로는 되짚어보는 의미는 있겠으나 독자에게 주는 가치가 모호해서요. 그래도 초심을 떠올려 계속합니다.
좋은 내용이 많은데 읽히는 사람이 없다는 사실을 확인했으니 제가 흥미를 느껴 읽고 느낀 부분에 대해서라도 소개해서 유익한 내용에서 얻은 영감을 많은 분들이 업무 현장에서 활용하실 수 있기를 기대하며 글 연재를 시작합니다. HBR 독후감 첫 연재에서
다만, 글 내용을 그대로 전달하기 보다는 제가 하는 일과 연결시켜보려고 합니다. 독자님들의 현장 활용을 조금이나마 자극할 수 있다면 서투른 시도나마 글쓰는 의미가 조금 생길 듯합니다. 참고로 부제는 기사 제목입니다.

혼자만의 힘으로 위대한 코치가 될 수 없다

가트너Gartner가 수행한 관리자의 인재 코칭에 대한 연구 결과를 다룬 기사입니다. 결론부터 얘기하면 연구의 시사점은 직원 코칭에 관한 한 필요한 사람들끼리 연결해주는 매개자Connector가 돼야 성공한다는 사실입니다. 연구는 7300명의 관리자, 300여명의 HR담당자 조사로 90개 변수를 코딩[1]한 뒤 연구진은 4가지 코칭 유형을 확인합니다.
  • 교사형 관리자Teacher Manager
  • 상시접속형 관리자Always-on Manager
  • 연결형 관리자Connector Manager
  • 치어리더형 관리자Cheerleader Manager
연구결과 코칭은 "양보다 질이 중요한데", 지나치게 간섭하는 상시접속형 관리자는 도움보다는 해가 됐다고 합니다. 그 이유는 소화하기 벅찬 피드백의 양, 직원들의 실제 필요와 관련이 낮은 주제[2]를 코칭하는 경향, 자기 전문지식의 한계를 깨닫지 못하는 경향 등으로 설명합니다.
필자의 경우도 몇몇을 코칭하고 있습니다. 스스로 넷중 어느 유형인지 평하긴 어렵지만, 매개자Connector 역할을 할 때 효과가 크게 나타난 경험을 했습니다. 예를 들면, 비교적 신중해서 개발 속도가 더딘 동료와 결과물은 빨리 내지만 뒤따라오는 동료에 대한 배려가 적은 동료가 함께 하도록 둘을 코칭한 일이 있습니다. 물론, 연구결과를 읽는 것처럼 부드럽게 성과가 나지는 않습니다. 현실이란 그런 것이죠. 상당한 갈등도 목격했고, 이들이 유기적인 모습을 보여줄 때까지는 갈등을 조정하는 매개자Connector 역할을 해야 합니다. 하지만, 분명한 것은 갈등 조정 과정에서 서로 다른 관점을 이해하는 모습을 확인할 수 있었습니다. 이를 수용하면 아마도 각자가 지닌 장점이 커지고, 약점은 서로 보완할 수 있을 것으로 기대하고 있습니다.

고객이 디지털 제품을 과소평가하는 이유

십수년 전에 듣던 이야기인데 여전한 모양입니다. 스스로를 관찰해도 그러한 모습이 보입니다. 연구진이 설명은 "주요한 차이는 아날로그 제품은 소유한다는 느낌을 주는데, 디지털 제품은 그런 느낌을 주지 않는다는 것"이라고 합니다. 그래서, 디지털 제품의 마케팅 담당자들에게 디지털 제품에 물질성을 모방한 특성을 주라고 합니다.
조금 다른 이야기일 수도 있지만, 최근 겪은 두 건의 포장지 사례가 떠올랐습니다. 하나는 중국에서 글로벌 의류업체 Z사가 온라인으로 주문한 3만4천원 정도하는 옷을 배송하면서 명품이나 백화점 선물 포장을 연상시키는 박스에 배송을 해주어서 사이즈가 맞지 않아도 미안해서 반품을 못하겠더라고 말하는 지인의 이야기였습니다. 두번째는 아내와 그녀의 친구가 배달로 받은 C사의 커피가 보온처리된 박스에 담겨서 오자 매번 둘이 감동하며, 보온 종이 박스에 대해 칭찬을 하는 모습이었습니다. 포장이 제품 자체는 아니지만, 높은 수준의 배려나 서비스를 받는다는 느낌에 대해 사람들은 이야기하기 좋아했습니다.

스티치픽스 CEO, 개인의 스타일을 대중에게 파는 법

그녀의 확신에 찬 모습을 확인할 수 있는 구절은 다음 내용입니다.
인터넷 브라우저에 15개의 탭을 열어놓고 각각의 제품 치수를 확인하면서 다른 구매자들이 어떤 평가를 했는지 찾아보다가, 여러 벌을 산 뒤 맞지 않는 건 반품을 하는 방식일 리는 없다.
그리고, 그녀는 스타일링 사업의 기초를 데이터 기반으로 닦습니다.
결국 핏과 취향이라는 것도 허리둘레, 소재, 색상, 무게, 패턴과 같은 여러 속성의 조합이다. 모두 단지 데이터일 뿐이다.
모두 단지 데이터일 뿐이다. 정말로 멋진 표현 방식입니다. 그리고, 그녀가 프로패셔널이라는 점을 문장으로 또 확인할 수 있습니다.
그러나 옷을 사랑하는 사람으로서, 나는 쇼핑의 인간적인 요소도 이해하고 있었다. 기대하지도 않았던 옷을 발견했을 때의 느낌과 그 옷이 몸에도, 예산에도 맞을 때의 즐거움 말이다. 나는 데이터와 인간적 경험이라는 두 가지 요소를 결합해 옷을 사는 새로운 모델을 만들어낼 수 있는 기회를 포착했다.
그녀는 또 데이터와 머신러닝을 인간의 전문적인 판단력과 결합해 개성 있고 개인적인 아이템을 추천해준다고 설명합니다. 글을 읽으면서 저는 그녀 즉, 카트리나 레이크[3]Katrina Lake의 팬이 됩니다. 그녀는 상당히 명확하게 사업을 키운 과정과 차별화 요소를 설명합니다. 그러나, 읽는다고 따라할 수는 없습니다. 필자입장에서는 다음 요소 정도가 참고할만한 강력한 메시지로 보입니다.
  • 우리를 죽이지 못하는 건 우리를 더 강하게 만들어줄 뿐이다.
  • 나의 계획은 항상 비즈니스를 확장 가능하게 하는 '데이터과학 역량을 구축'하는 것이었다.
  • 나는 전통적인 소매업체를 변화시키기 보다는 데이터과학을 중심으로 회사를 시작했다는 점이 기쁘다. 기존의 업체를 바꾸려는 시도는 실패했을 것 같다.
첫번째 항목은 어려움을 견디는 강인함으로 개인적으로 꼭 배양하고 싶은 내용입니다. 둘째는 사업의 본질을 명확하게 인식하는 일에 대한 교훈으로 읽혔습니다. 마지막 사항이 현재 필자의 상황와 결부해 가장 많은 생각을 남겼습니다. 다년간 전통적인 소매업체나 시스템 개발업체를 바꾸려고 시도했고, 또 시도중인 저에게는 너무나 명징하게 다가오는 교훈이기 때문입니다. 요즘도 전통적 방식을 고집하는 고객, 파트너 혹은 동료와 갈등상황이 벌어질 때, 필자의 내면에서 기준선이 되어주는 감이 있는데 이는 모두 그간 쌓인 실패의 경험이 만들어준 것입니다. 중국에서 그럭저럭 올바른 방향으로 항해하는 경험을 공유해달라고 하여 한국의 2곳 혁신 활동을 하는 분들과 세미나 혹은 개인 면담 형태로 소통을 한 일이 있습니다. 두 곳 모두에 죽어다가 다시 사는 식으로 접근하라는 말을 다양한 형태로 설명했는데 모두 이를 행동으로 옮기는 못하셨습니다. 카트리나 레이크가 기존 업체를 바꾸려는 시도는 실패했을 것이라고 말하는 이유는 그 분들의 망설임속에서 답을 찾을 수 있습니다.

스타트업을 위한 전략

스타트업에 어울리도록 복잡한 전략이 아닌 단순한 나침반을 제공합니다. 아래 그림을 기준으로 각 스타트업이 자신들의 정체성이나 방향성을 점검해볼 수 있습니다. 모호할 수 있는 부분이 아키텍처 전략인데, 책에 명쾌한 가이드를 제시합니다.
아키텍처 전략은 페이스북과 구글 정도는 돼야 해볼 수 있다.
나침반과 함께 기억할 점은 네 가지 결정 사항입니다. 고객, 기술, 정체성/문화/역량 그리고 경쟁 상대가 그것입니다.
presentation
출처: http://www.hbrkorea.com/magazine/article/view/7_1/article_no/1146
필자 역시 2년 남짓 된 기업의 창업가인지라 남의 이야기가 아니었습니다. 지난 2년간은 그저 생존 가능성을 위해 노력하는 시기에 가까웠는데, 최근에는 가치사실 전략을 중심으로 파괴 전략 이행을 시도중입니다. 장기적으로는 가치사슬 전략 중심에서 파괴 전략 혹은 지식재산 전략을 지향하는 방향으로 나아가야겠다[4]고 나침반 덕분에 간결하게 생각을 정리할 수 있었습니다.

일단 만들어 시장에 내놓아라

HBR이 섭외한 스타트업 베테랑은 빠른 시장에 내놓으라고 다음과 같이 조언합니다.
HBR: 기업가가 사업을 충분히 진행시키기 전에 핵심 전략을 면밀히 검토하는 일이 얼마나 중요한가요? 니라즈 샤Niraj Shah: 문제는 혁신을 시도하는 사람에게 시간은 결코 협조적이지 않다는 점이죠. 팔 수 있는 제품을 만들어서 바로 시장에 내놓아야 합니다. <중략> 계획을 세우는 데 지나치게 신경쓰기보다는 하나의 성취를 바탕으로 탄력을 얻는 방법이 더 좋습니다.
저도 이러한 방법을 실천하려고 계속 노력중입니다. 실천하다보면 더욱 확신이 듭니다. 특히 중국에 오면서 빠르고 빈번한 시장 출시 중요성에 대해서 절실하게 배우고 있는데, 이 부분은 다른 글을 써서 공유하겠습니다. 기존 기업과 제휴를 하거나 특허를 취득하느라 시간을 허비하지 말라고도 조언합니다.
HBR: 창업자들이 시장 내 기존 기업과 파트너십을 맺거나 자신의 지식재산을 무기로 삼는 방법에 대해 너무 무관심하지는 않나요? 니라즈 샤: 스타트업이 기회를 얻을 수 있는 단 하나의 이유는, 기존 기업이 어떤 부분에서 더디기 때문입니다. <중략> 기존 기업과 손잡아서 이득을 볼 수 있는 스타트업은 그리 많지 않다고 생각합니다. <중략> 창업자가 파워포인트 자료를 보여주면서 지식재산이 자신의 강점이라고 어필한다면 그건 나쁜 신호입니다.
그리고, 앞에 소개한 스타트업을 위한 전략을 적용함에 있어서도 당초 계획과 시장 피드백이 다르면 귀를 기울이고, 방향을 선회하고, 경쟁자에게 이기기 위한 해자를 떠올릴 때에도 최상의 기업가치 창출로 독점 영역을 만드는데 집중하라고 권고합니다. 결정적인 사례로 슬랙의 전략 변경 사례를 듭니다. 슬랙은 잘 알지만, 그들의 사례는 몰랐던 일이라 매우 흥미롭습니다.
비잔 사벳Bijan Sabet: 슬랙을 창업한 스튜어트 버터필드는 온라인게임회사를 세우기 위해 1000만 달러가 넘는 자금을 모았지만 사업이 시원찮았어요. 그래서 슬랙이 자체 개발한 내부 커뮤니케이션 툴을 이용한 사업으로 전환하기로 했죠. 버터필드가 그런 결정을 내려줘서 정말 다행입니다. 전략 수정을 결정하는 일은 분명 쉽지 않습니다.
베테랑은 다음과 같은 표현으로 실행력에 대해 또 다시 강조합니다.
니라즈 샤: 1%를 전략에 쏟는다면 나머지 99%는 실행에 쓰는 거죠. 사업 초기에는 시장에서 가장 많이 배울 수 있습니다. 나가서 무엇이든 하세요. 사람들과 대화해 보세요. 영업을 뛰어 보세요.
그리고, 장기적으로는 시장을 이해하는 자신의 안목을 주문합니다.
제니퍼 럼Jennifer Lum: 시장이 어떤 방향으로 움직이는지 파악해서, 향후 5년 동안 시장과 경쟁자들이 어떻게 변화할지 예측하는 안목을 키워보세요. 이런 중요한 정보가 회사의 전략 로드맵과 제품 로드맵에 도움이 될 겁니다.

놀라운 질문의 힘

저자는 질문은 회사의 가치를 발굴할 강력한 도구라고 하며 다음과 같이 소개합니다.
질문으로 인해 아이디어 교류가 활발해지고 학습능률이 나아진다. 업무성과가 높아지고 혁신에도 탄력이 붙는다. 구성원과 친밀감과 신뢰가 강해진다. 예상치 못한 함정과 위험을 찾을 수 있어 사업에 수반되는 리스크를 줄인다.
그리고, 면접자들이 면접관의 관심과 호감을 사기 위해서 다음과 같은 질문을 던지면 효과가 있다고 합니다.
제가 놓치고 질문하지 않은게 있습니까?
한편, 질문하면서 서로 사이가 좋아진다고 합니다. 실제로 우리 팀에도 서로 갈등을 보이는 동료들이 있었는데, 역으로 이들을 자리도 가까이 배치하고 일도 소통이 늘어나게 했더니 가시적인 효과가 나타난 일이 있습니다.
무턱대고 질문을 많이 한다고 좋은 결과가 나지 않기 때문에 질문에 대해 연구하는 분들도 있다고 합니다. 앨리슨 조교수의 연구에 따르면 그들이 분류한 4가지 유형의 질문 중에서 후속 질문follow-up question에 힘쓰라고 합니다.
후속 질문(추가 정보를 요청하는 질문)을 받으면 질문자가 자신에게 주의를 기울이고 경청하며 자신을 더 알고 싶어 한다고 여긴다. <중략> 제대로 듣고 존중해 준다는 느낌을 받는다고 말했다. 후속 질문에는 엄청난 생각이나 준비가 필요 없다는, 생각지도 못한 장점이 있다.
내일부터 당장 실천해봐야 겠다고 느꼈습니다. 책을 읽으면서도 느꼈는데, 이 글을 정리하면서도 행하지 않고 있음을 알았기 때문에 바로 할일 목록에 추가했습니다. 저자는 이후에 질문에 필요한 적절한 순서나 어조에 대해서도 설명하지만 이 부분에 대한 전달은 생략하고 저자의 마지막 표현으로 소개를 마칩니다.
삶과 일에 열의를 갖고 몰입하려면 질문과 답변이 내면에 주는 즐거움을 잊어서는 안된다.

'프레임워크 내의 자율' 조직원을 살아 숨쉬게 한다

필자의 회사에 모호하지만 비슷한 문화를 만들려고 했는데, 이를 명료한 글로 써준 것같아 고마운 내용이었습니다. 기사에서 편집한 강조 문구에 메시지를 분명히 요약되어 있습니다.
가이드라인이 잘 설계되고 제대로 이행된다면 반드시 자율성을 저해하지는 않는다. 잘 설계된 가이드라인은 회사가 어디로 나아가는지에 대해 긍정적이고 자극이 되는 메시지를 준다.
직원들의 자율적 문화 배양에 성공한 기업들은 프레임워크의 역할은 '일관성'에 두고 있습니다. 일관성과 동시에 효율성을 높이려면 '모두가 제대로 이해하고 있는 한계선내에서의 자율적 의사결정'이 가능해야 한다고 합니다. 이들 기업들은 각자 처지가 다르지만 다음과 같은 형태로 자율성이 발현된 모습을 드러낸다고 합니다.
  • 자신이라면 채용하지 않았을 후보를 부하관리자가 채용하는 것도 허용한다.
  • 전통적인 통제시스템을 보완하는 가이드라인을 내재화함으로써 직원들이 건설적으로 생각하고, 혁신하고, 스스로 고객 친화적 의사결정을 내리고, 일상의 업무에서 선택과 발언권을 행사
  • 부하직원이 너무 정도를 벗어난 결정을 내린 경우, 어떤 건설적 대화를 통해 그 문제를 해결해야 하는지 관리자들에게 알려주기 위한 가이드라인도 필요했다. 그런 경험을 통해 부하직원의 성장을 돕는 것이 목표였다.
  • 일선근로자의 시각이 고위경영진의 시각과 충돌한다고 하더라도 이들의 의견을 듣는 일은 매우 중요하다. 이를 통해 프레임워크를 현실에 적용할 수 있으며 직원들의 시각에서 합리성을 찾는 데 도움이 된다.
저자는 프레임워크 정의 방법에 대해서도 설명합니다. 회사의 목적이나 존재 이유, 목표를 반영하는 행동규정과 우선순위, 이를 바탕으로 한 일련의 원칙등이 필요하다고 합니다. 그리고 프레임워크의 취약성도 설명합니다. 위기가 닥칠 경우 리더들이 직원들의 자유를 억누르고 급격한 변화를 추진하려는 경향이 있다고 합니다. 프레임워크가 무너질 우려죠. 또한, 직원들의 목소리를 끊임없이 모니터링하고 문제점의 신호를 찾지 않으면 프로세스의 지나친 강조로 흘러갈 수 있다고도 지적합니다.

주석

[1] 한글판 원문의 표현을 그대로 빌려썼는데, 여기서 '변수를 코딩한다'의 정확한 의미는 모르겠습니다. 해당 표현의 정확한 이해 없이도 핵심 메시지는 알 수 있기에 굳이 더 알려고 노력하지 않았습니다.
[2] 상시접속형의 경우, 직원이 개발해야 할 기술을 평가하는데 시간을 덜 들이기 때문이라고 합니다. 연구활동은 없고, 코칭에만 전념하려는 행동으로 해석할 수 있을 듯합니다.
[3] 스티치픽스의 CEO이며, 동시에 해당 기사의 저자입니다.
[4] 중국이 시장이라는 점과 (중국에서는) 외국회사라는 점, 강력한 파트너십을 갖은 중국기업이 있다는 점 등등 특수 요인이 많고 영업 비밀 성격도 있어 글로는 더 이상 공개가 어렵습니다.